Fundamentais nas grandes empresas, os processos de geração de ideias chamaram a atenção de Miriam Martin, executiva da DuPont e mestre pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. Interessada em buscar melhorias e soluções, ela baseou-se em um estudo de caso para identificar as limitações e potencialidades do método de inovação conhecido como EMGI (Emerging Markets Growth Initiatives).

Qual é a melhor forma de executar um processo de geração de ideias que culmine em um produto lucrativo? Deve-se trabalhar sozinho ou em grupo? O trabalho deve ser totalmente interno ou deve-se buscar o apoio de agentes externos? Estas foram algumas das questões que Miriam buscou responder em sua dissertação.

Tradicionalmente, as grandes empresas costumavam focar a geração de ideias em processos internos, ou seja, em um grupo de cientistas, engenheiros e estudiosos que desenvolviam pesquisas próprias. Porém, ao longo dos anos, com o surgimento de novas teorias de marketing e administração e com a modernização tecnológica, surgiu a necessidade de se aproximar dos clientes, para melhor entendê-los.

Dessa maneira, novos processos de geração de ideias abriram espaço para agentes externos: clientes, fornecedores e estudiosos, que, mesmo não sendo diretamente ligados às equipes de pesquisa das empresas, ganharam a oportunidade de participar e contribuir.

O Emerging Markets Growth Initiatives,um desses novos processos de inovação, foi desenvolvido e implantado em 2003 pela DuPont. A ideia de Miriam era identificar as limitações e as vantagens desse método quando pessoas de diferentes áreas de negócios trabalhavam juntas, ao longo de anos, na busca por novos produtos.

Assim, ela listou alguns problemas que podem atrapalham o processo de brainstorming (dinâmica em que as pessoas sugerem diversas ideias, buscando soluções e inovações) e se propôs a descobrir se eles ocorreram no EMGI. Entre eles, está a possibilidade do grupo ficar “viciado” por trabalhar junto há muito tempo, e, por esse motivo, ter pouca criatividade, ou repetir, no decorrer de anos, uma ideia que anteriormente foi um sucesso. Além disso, ela também quis investigar se as pessoas envolvidas se acomodam ao longo do tempo e se a questão hierárquica criava algum tipo de obstáculo no momento da discussão de ideias.

Para obter essas respostas, Miriam elaborou um estudo de caso que contou com 11 profissionais entrevistados no Brasil e no México (países líderes de vendas da DuPont na América Latina), além da análise de documentos internos da empresa e de uma detalhada pesquisa teórica.

Sua experiência também foi um fator positivo para os estudos. Miriam fez parte, ao longo de 12 anos, de diferentes etapas do processo EMGI, o que proporcionou um conhecimento abrangente do funcionamento do método. Com a aplicação da metodologia científica, este conhecimento se converteu em conclusões palpáveis.

Baseada nas entrevistas e nas pesquisas, ela chegou à conclusão de que a maioria dos problemas mencionados não foi identificada no processo EMGI. Isso é explicado pelo próprio funcionamento do método: era utilizada uma técnica mista de geração de ideias, em que as pessoas refletiam e anotavam suas impressões, e posteriormente as compartilhavam com o grupo.

Segundo Miriam, se as pessoas compartilham suas possibilidades com um grupo, a carga de hierarquia perde sua força e a possibilidade de intimidação ou constrangimento é anulada. Além disso, o acordo de se levar as reflexões para debate elimina a chance de acomodação entre os envolvidos.

Miriam chegou à conclusão que essa é a melhor maneira para executar o brainstorming. As pessoas têm um tempo para pensar suas próprias ideias, e, ao apresentá-las aos outros, abre-se espaço para a colaboração, com o grupo sugerindo melhorias e adaptações. “Um entrevistado afirmou que ao final desse processo todos se sentiam ‘donos’ da ideia, pois houve uma colaboração efetiva da equipe no amadurecimento dela”, afirmou a pesquisadora.

Apesar disso, a repetição de participantes ao longo dos anos se mostrou prejudicial à criatividade dos profissionais. Alguns entrevistados afirmaram que era comum as mesmas ideias voltarem em diferentes projetos. Para superar esse obstáculo, Miriam reforça a necessidade de abrir o processo a agentes externos. Além dos clientes e outros executivos, dialogar com universidades também é um caminho viável.

Entretanto, ela observa que nesses casos a questão da propriedade intelectual exige uma análise prévia e apurada. “Quando mais de uma empresa participa da criação de um produto, quem é o ‘dono’ da ideia?”, indaga, ratificando que é preciso ficar claro quais mecanismos de proteção de propriedade intelectual serão aplicados.

Em todo caso, fica claro para Miriam que a abertura da participação criativa traz vantagens ao processo e mais dinamicidade às empresas, contanto que seja analisado atenciosamente como cada país lida com modelos de patente.