São Paulo (AUN - USP) -Tomar decisões a partir de ferramentas estatísticas pode determinar os rumos de uma empresa. Foi essa a conclusão do engenheiro Pedro Ferreira, da ThyssenKrupp Metalúrgica de Campo Limpo, na Semana de Engenharia Automotiva da Escola Politécnica (USP), realizada recentemente. Segundo Ferreira, empresas no mundo inteiro têm adotado o processo denominado Six Sigma, ou Seis Sigma, para reduzir seus custos e incrementar sua lucratividade e competitividade no mercado.

O Six Sigma permite medir, através de dados estatísticos, os defeitos que podem ocorrer no processo produtivo. Assim, os encarregados de cada etapa planejam ações para evitar que essas falhas ocorram, já que parar a produção tem um custo muito elevado – principalmente em indústrias que fabricam em larga escala. "Quanto menor a variação medida em relação ao desvio padrão, melhor o seu processo", afirma Ferreira.

Os funcionários são treinados sob liderança de um black belt (BB), ou faixa preta, que coordena as equipes durante quatro a seis semanas de estudos e aplicações. "As empresas estabelecem o black belt. Este recebe uma meta, que, na maioria das vezes, parece impossível. É uma meta arrojada", declarou o engenheiro, ele próprio um BB.

O Seis Sigma é também uma metodologia, realizada nas diferentes etapas de produção e, ainda, em empresas prestadoras de serviços. "Esses projetos são aplicados em aumento de produtividade, redução de custo, melhoria da qualidade e eliminação de perdas, de acordo com a estratégia adotada pela empresa", afirmou.

Um caso foi o da própria ThyssenKrupp, que teve entre os objetivos de seus modelos a minimização de custos do componente ao eliminar uma etapa do processo – acarretando em uma economia considerável para a empresa. "A gente usinava uma parte do componente e se questionou se realmente precisaria usinar essa superfície. A partir desse estudo, conseguimos chegar a um novo projeto, que consegue eliminar uma operação na linha", relata.

A diferença entre as peças seria mais perceptível na estética, pois, sem usinagem, a superfície fica mais rústica, com uma textura menos uniforme. "Como ele [componente] vai variar mais, a chance dele falhar é maior", ressalva. Mas o engenheiro acredita que é esse um dos pontos-chave do Six Sigma. "Quando passa a considerar essa variação, você pode ver que seu produto ou não é tão bom quanto precisaria ser, porque varia no processo, ou então você consegue até reprojetar seu produto, para ele ser menos sensível a variações", asseverou.

Perspectivas
Apesar do alto investimento para formar um faixa preta – em 2001, o custo beirava US$ 8 mil para cada um, com duração de cinco a seis meses –, as empresas que adotam este sistema têm um retorno financeiro compensador. Um exemplo é a GE, que saiu de uma falência auxiliada pelo Six Sigma. Com um gasto de US$ 200 milhões em treinamentos, em 1996, a empresa teve um retorno, no ano seguinte, de US$ 320 milhões – valor que atingiu US$ 1,5 bilhão em 1999, de acordo com Ferreira.

Nos próprios projetos de uma das ondas de treinamento da ThysssenKrupp, havia, por exemplo, retornos financeiros estimados em US$ 2 milhões por ano. "A grande maioria dos dez [projetos] ficava nessa faixa entre US$ 500 mil e US$ 1 milhão por ano", revela.

Com todos estes atrativos econômicos e com poucos profissionais qualificados para realizar esse treinamento, o Six Sigma tem se demonstrado um nicho promissor. "As empresas que adotam o sistema atrelam isso ao desenvolvimento da vida do profissional e a todos os programas", assegurou Ferreira. "A pessoa que passa por isso [utilizar a metodologia] aborda os problemas do dia-a-dia de maneira diferente. Um jargão muito utilizado em Six Sigma é que ocorre 'quebra de paradigmas'", conclui.